Skrevet af Peter Glahn & Malene Christens  

Hvad styrer en leder og hvad har en leder styr på?

Ovenstående spørgsmål er uden nærmere præcisering ganske vanskelige at svare på. Lad os derfor sætte nogle rammer for, hvordan vi kan betragte og måske svare på spørgsmålene. Begreberne habitus og bias vil i denne artikel være optikken hvorigennem, vi vil betragte en leders mulighed for at se på sin egen praksis.

Begrebet habitus, som er udviklet af den franske sociolog Pierre Bourdieu, beskrives som en socialiseringsproces, hvor individet internaliserer sociale strukturer, normer og værdier som en del af deres personlighed og adfærd. Ifølge Bourdieu er habitus en inkorporeret struktur, som styrer vores opfattelse af verden og dermed vores måde at handle på. Man kan sige, at habitus fungerer, som et filter der påvirker vores opfattelse af virkeligheden og dermed vores adfærd. På vores uddannelser er der mange ledere, som netop har fokus på, hvordan de kan udfordre deres perspektiver som ledere. Det kan være, når vi taler konflikter, eller når vi træner kommunikationsværktøjer eller for den sags skyld arbejder med strategisk ledelse. Vil man som leder udfordre sin egen habitus i et ønske om at håndtere og lede sine medarbejdere og organisation bedre, er der heldigvis nogle konkrete måder hvormed det kan gøres.

Vær selvrefleksiv: Spørg dig selv i specifikke situationer, hvorfor du handler, tænker eller føler på en bestemt måde. Kan du finde noget i din analyse, som er begrænsende eller for den sags skyld forudsigeligt for udkastet? Har du tillid til en anden leder eller god ven, er det altid godt at udfordre og nuancere din habitus gennem andres perspektiver.

Lad dig inspirere af andre: Opsøg mennesker som du forventer har andre overbevisninger. Det vil sige vær nysgerrig og åben for, at der er andre opfattelser af virkelighed og vær villig til at lære nyt.

Praktiser: Handling skaber mennesker og det betyder, at det ikke er nok at sætte sig foran et bål og tænke og reflektere – det skal praktiseres.

Ovenstående er tre konkrete måder bevidst at arbejde med sin habitus. På vores uddannelsesforløb opfordrer vi ledere til at forpligte sig gennem et lærende fællesskab. Sidder man eksempelvis i et lederteam, kan det være frugtbart, at sætte habitus på dagsordenen og i den sammenhæng kan det også være relevant at se på diversiteten i ledergruppen og virksomheden. Diversitet eller kulturel mangfoldighed er gavnlig, fordi det fremmer det brede udvalg af viden, evner og færdigheder.

Lad det være overgangen og sammenhængen til begrebet bias. 

Bias kan lidt friskt oversættes til forudindtagethed. Hvor habitus er dybt forankret i og forbundet med vores sociale baggrund, klasse, uddannelse og kulturelle kontekst, er bias mere specifikt fokuseret på og et udtryk for vores forudindtagethed og det man kalder ”systemiske fejl”. Det kan være i vores tænkning og opfattelse af vores nære verden. Bias er baseret på stereotyper og generaliseringer og ikke på individuelle egenskaber og handlinger. Hvis ikke vi er opmærksomme på vores bias, kan de forhindre os i at få adgang til viden om -og forståelse af, hvordan andre ser verden, og dermed blive et benspænd for de relationer vi indgår i. Men det kræver øvelse at få øje på sine egne bias, fordi vi selv ser dem som selvfølgeligheder.

Noget af det vi i Connection-management arbejder med ledere om, er bevidstgørelsen af deres bias. Her er eksempler på bias, som vi udfordrer lederne på:

De forsvarende bias: Mange ledere har en tendens til at holde fast og forsvare sine holdninger, hvilket nemt kan bevirke en afvisning af alternative synspunkter.

Refleksion: Hvad opnår du som leder ved denne bias? Hvad kan du opnå ved at udfordre denne bias? Hvor vigtigt er det at fastholde og forsvare dit synspunkt?

Bekræftende bias: Denne bias opstår, når vi ”kikker efter” og tolker information på en måde, der bekræfter vores overbevisninger og sammen med det ignorerer eller måske nedtoner de indsigelser, holdninger eller beviser, der modsiger os.

Refleksion: Har du grundlæggende mistillid til dine medarbejdere? Hvorfor har du brug for at have ret? Hvad opnår du ved at søge bekræftelse? Hvad undgår du? Hvad er bedst for virksomheden/afdelingen? Hvad er bedst for dine medarbejdere?

Stereotyper: Her arbejdes med de ofte fastlåste og forenklede forestillinger man som leder kan have af en bestemt gruppe af mennesker. Det kan være kunder, borgere, kollegaer, andre afdelinger eller øverste ledelse, som eksempler.

Refleksion: Har jeg ret i mine antagelser? Gør de noget godt for vores relation eller kunne jeg med fordel udfordre mine antagelser?

Implicitte bias: Her bliver det psykologisk mere kryptisk for dette henviser til de ubevidste fordomme og præferencer, vi har, som påvirker vores handlinger og dermed er uden for den bevidste kontrol.

Refleksion: Hvem i min faglige omgangskreds, kan hjælpe mig med at få øje på, og udfordre mine implicitte bias? Hvad kan jeg få ud af at udfordre denne bias? Hvordan udfordrer din organisation og ledergruppe din/jeres implicitte bias?

For at udfordre og på ledelsesmæssige områder arbejde med dine bias, er det vigtigt at udvikle et miljø, der baserer sig på ligestilling, retfærdighed og inklusion. Det kræver, at man som leder er villig til, – og har mod på at kigge sine egne fordomme efter i sømmene og se kritisk på egne værdier, også selv om det muligvis vil udfordre de eksisterende normer på arbejdspladsen. Som vi i en tidligere artikel har skrevet om, skal den psykologiske tryghed være til stede for overhovedet at arbejde eksplicit og i fællesskab om de naturlige bias, som er i, og blandt os. Det er vigtigt, at understrege at vi ikke kan fjerne eller slippe af med bias, men gennem en bevidstgørelse på individniveau og eksplicitering på gruppeniveau minimere deres påvirkning og på den baggrund træffe bedre beslutninger.