Artikel: Hvordan bliver strategien til mere end fine ord?

Skrevet af Malene Christens  

Formålet med en strategi er at sætte retning for organisationen og pege på, hvad det er for forandringer, der skal til for at nå derhen, hvor man gerne vil være. Strategien skal så at sige sætte retning for fremtiden.

Men ofte kommer strategien ikke rigtig længere end til at være nogle fine ord på papir, eller noget der hænger på en planche på direktionsgangen.  Det kan være en svær opgave at få eksekveret strategien, så den kommer ud og lever og bliver nærværende for medarbejderne i virksomheden. Ikke desto mindre er det medarbejderne, der skal være de bærende kræfter i den strategiske udvikling. Det er medarbejderne, der skal vise handlekraft og bane vejen for de adfærdsændringer, der skal til, for at organisationen kan rykke sig i den retning, strategien peger. Det er altså ændringer af adfærd og ledelsen af denne adfærdsændring, der er nøglen til, at få strategien til at leve blandt medarbejderne i organisationen.

Så hvordan får man oversat de strategiske indsatsområder til nogle konkrete handlinger og adfærdsændringer, så strategien får et liv?

Først og fremmest kan man have fokus på, at bruge tydelig kommunikation i et sprog der er til at forstå for alle. Strategier har det med at være fulde af forkromede ord og smarte vendinger. Men hvis strategien skal være mere end det, skal den formidles i et sprog, som alle kan forstå, og som alle kan relatere sig til. Hvis strategien er beskrevet med ord, og i nogle vendinger, som medarbejderne selv bruger og kender, vil de netop opleve strategien som praksisnær og relevant, og det vil være meget nemmere for dem at finde mening i at arbejde med den.

Et eksempel kunne være en virksomhed, der har en strategisk målsætning om, at de skal være agile, innovative og transformative. Det er bare ikke nok, hvis ingen af medarbejderne har den fjerneste ide om, -dels hvad det egentlig betyder at være agil, innovativ og transformativ, dels hvad de helt konkret forventes at gøre, for at leve op til strategien om at være det. At en virksomhed vil være agil, innovativ og transformativ er i virkeligheden heller ikke en strategi, men et mål. Et mål som netop kræver en strategi, hvis virksomheden skal have en chance for at nå derhen og rent faktisk blive agile, innovative og transformative.

Derfor er det også nødvendigt, at de flotte ord der anvendes i strategien, oversættes til konkret adfærd, så alle medarbejdere ved, hvad de forventes at bidrage med, for at efterleve strategien.  Ord som agil, innovativ og transformativ skal altså brydes ned i nogle helt konkrete og lavpraktiske handlinger, hvis det skal blive til mere end ord. Hvis medarbejderne ikke forstår budskabet i strategien, og det er tydeligt for dem, hvad de forventes at gøre anderledes for at efterleve den, har strategien ikke en jordisk chance for at blive realiseret.

Derfor kan man også med fordel overveje, om det vil være en god ide at lægge de meget tunge ledelsesjargoner på hylden, og arbejde med strategien i et sprog, som alle i virksomheden forstår og er fortrolige med.

Herudover skal strategien gøres vedkommende og nærværende, hvis den skal have ben at gå på. Som mellemleder forventes man at stå på mål for strategien, men også at motivere sine medarbejdere til at følge den. Man vil vinde meget ved at involvere medarbejderne undervejs i processen med at udarbejde strategien, ligesom det vil give medarbejderne en oplevelse af medejerskab og et indblik i -og en forståelse for logikken bag strategien. Hvis medarbejderne aktiveres i processen, vil deres viden, erfaringer og kompetencer også blive bragt i spil, hvilket er motiverende faktorer i sig selv.

En tredje klassisk årsag til, at nogle strategier ikke rigtig kommer videre, end til papiret de er skrevet på er, at kommunikationen omkring strategien stopper, når den først er blevet meldt ud i organisationen via de gængse kanaler. Strategien får bare ikke liv af sig selv, og eksekveringen af den er derfor nødt til at blive planlagt nøje og blive oversat til specifikke og målbare opgaver og handlinger. Ligesom der løbende skal samles op på de enkelte delmål og tales om, hvordan arbejdet skrider frem.  Det duer derfor heller ikke at have for travlt og være for utålmodig med at få liv i strategien. Det kræver nemlig tid at få oversat strategien til nogle konkrete pejlemærker, som medarbejderne kan spejle sig i og se en mening med.